Разработка и внедрение 1С
Разработка и внедрение 1С
Клиент обратился за два месяца до планового перехода на новую учётную систему. Работы начались в октябре, переход был назначен на январь следующего года. Для проекта ERP-класса это очень маленький срок на старт: полноценного предпроектного обследования провести не удалось.
Старая учётная система не держала серийный учёт товаров: серия не прослеживалась до продажи, учёт по логистике вёлся отдельно, а премии отдела продаж считались вручную. Управленческая отчётность для руководителя готовилась две недели.
Задачу осложнял большой объём пожеланий к функционалу, которого нет в типовом решении, — его предстояло доработать под процессы заказчика.
Переход на 1С:ERP с серийным учётом товаров — со старой учётной системы, чтобы каждая единица товара прослеживалась от прихода до продажи.
Автоматизация учёта по логистике — движение товара по цепочке без ручных сводок и переносов.
Управленческая отчётность для руководителя в разрезе проданных серий — чтобы видеть цифры, пока по ним можно принимать решения.
Расчёт премиальной части сотрудников отдела продаж по данным учёта, а не по ручным таблицам.
Сжатые сроки, перенос начальных остатков без готового решения, большой объём нестандартного функционала, сложность учёта ERP-класса — он требует больше времени на старт и адаптацию сотрудников — и никакого предпроектного обследования.
Три шага подряд: как было, что мы поменяли внутри процесса и к чему это привело.
Учёт шёл в старой системе без серий, серия не прослеживалась до продажи. Логистика и премии отдела продаж жили в ручных сводках, а управленческая отчётность для руководителя готовилась две недели.
Начальные остатки перенесли из старой системы без готового решения — его собрали и запустили в ходе проекта. Функционал, которого нет в типовой 1С:ERP, доработали под процессы заказчика: учёт по логистике, отчётность в разрезе проданных серий, расчёт премий отдела продаж.
Руководитель получает управленческую отчётность в разрезе проданных серий за два часа вместо двух недель. Серия прослеживается от прихода до продажи, премии отдела продаж считаются по данным учёта.
Одно число вместо набора графиков. Полоса ниже разделена на деления размером с новый показатель — видно не «стало меньше», а во сколько раз.
Во столько раз быстрее руководитель получает управленческую отчётность в разрезе проданных серий — было две недели, стало два часа
Старт в октябре за два месяца до планового перехода, полная передача на сопровождение — через шесть месяцев от начала работ.
Начали в октябре, без полноценного предпроектного обследования — на него не было времени
Перенесли начальные остатки из старой системы — готового решения не существовало, собрали и запустили своё
Сделали функционал, которого нет в типовой 1С:ERP: учёт по логистике, отчётность по проданным сериям, расчёт премий
Компания перешла на новую учётную систему в плановый срок — январь следующего года
Через шесть месяцев от старта работ полностью передали систему на сопровождение заказчику
Срок. Старт за два месяца до перехода — очень маленький срок для старта проектов внедрения систем ERP-класса, а полноценного предпроектного обследования из-за него не было вовсе.
Учёт в системах ERP-класса сложнее прежнего: на старт учёта и адаптацию сотрудников нужно больше времени, а перенос начальных остатков из старой системы пришлось строить с нуля — готового решения не существовало.
Через шесть месяцев от начала работ систему полностью передали на сопровождение заказчику.
В течение года после проекта поступил запрос на адаптацию этого же решения в другой компании — заказ пришёл по рекомендации. Схема «старт без обследования, переход по плану, доработки после запуска» оказалась повторяемой.
Старт за два месяца до перехода — очень сжатый срок для ERP-класса, и в этом проекте так и было: работы начались в октябре, плановый переход был назначен на январь. До полной передачи на сопровождение от старта прошло шесть месяцев.
Готового решения для переноса начальных остатков не существовало — его собрали и запустили в ходе проекта. Это одна из причин, почему ERP-переход стоит планировать заранее.
Дорабатывать под процессы заказчика. В этом проекте большой объём пожеланий не покрывался типовым решением, всего выполнено 293 задачи — около 1155 часов работы.
Пять специалистов со стороны исполнителя: аналитик, архитектор и до трёх разработчиков при пиковой активности.
Полная передача на сопровождение через шесть месяцев после старта. Решение этого проекта в течение года адаптировали в другой компании — заказ пришёл по рекомендации.
Опишите её простыми словами. Мы уже разбирались во многих типовых сценариях — возможно, готовое решение для вашей ситуации у нас уже есть.
Прочитаю вашу заявку сам и отвечу в течение часа. Созвонимся, задам несколько вопросов по процессам и предложу решение со сроками.
Михаил Сергеев · IT-архитектор